经过市场上同岗位的实际薪资水平，评估单位的岗位薪资标准是不是有修订的必要，并收集相关数据，为高级管理层后续决策提交对照；

基于应聘者过去的工资水平，提前与业务部门负责人达成一致：要么接受应聘者能够提交超越现有老员工的绩效水平，所以工资要高；否则，接受应聘者的单位负担不起，放弃招聘；假如不考虑给应聘者的涨幅不够，一旦能找工作，就要提前做好其他非物质的照顾，留得住有事业、有感情、有平台、有学习机会的人。

总而言之，应聘者的实力不是经过一个简短的面试就能一目了然的。而且由于新人需要适应单位的工作，一旦找工作，其薪资必然会对老团队员工产生影响，除非是定在同岗位最低水平。

人力资源部对过往流水的要求是用量化的数据作为证据和对照，从而与业务部门达成一致，避免双方在新员工的定薪上牵扯到老员工的利益，无法速战速决。

这里说明一个特殊的概念：大多数情况下，人力资源部不会因为单个人的成本控制而要求过去的流水，因为它对整个成本的影响可以忽略不计。

做一个容易的数学计算：假如一个人力资源部需要承担人工成本控制的KPI指标，他通常负责对接部门的全部人工成本。

以北京为例，一个普通行政人员的平均成本至少在10万以上(包括社保福利费用等。)，而一个人力资源部BP通常连接一个100人左右的团队规模。考虑到还有各级经理、主管、总监等高薪人员，一个人力资源部至少要负责1000万元/年的总人力成本。

一个新员工的找工作，即使固定薪资再高，也只会影响一年几万元的人力成本。假如一个月后有人离职，或者试用期谈判更低，或者老员工离职招了更便宜的，人力资源部可以有很多方式保持人力总成本可控，不会单纯纠结于一个人的成本。结论：在不考虑单位硬性规定的情况下，人力资源部对薪资的需求核心答案更多的是基于个人利益，希望利用实际的过往薪资情况：

一方面用于评判和评估新人的稳定性，做好相应的准备；

另一方面也是针对新人与部门经理达成定薪讨论的方法，防止对团队老员工造成冲击，因处理不当而“背锅”。

所以，无论是在日常的团队管理中，还是在换工作和工资谈判的过程中，想要有一个好的工资报酬，荣智流水提醒你必须抓住人力资源部的焦虑，展现出你出色的专业才能和良好的工作稳定性，让人力资源部抛开对个人利益的关心，开启更高的工资水平。